Home                       Contact       Aanmelden Nieuwsbrief               InnovationHub

  Plus interview            Passionate People           Blikvangers           Video           Columns
   Innovatie
   Mobiliteit
   Nieuwe Economie
   Nieuw Organiseren
Interview met Herman hoving, organisatiepsycholoog Panta Rheyn

Een veranderingsproces is vaak ongewis

Wanneer een organisatie een duurzamer businessmodel wil adopteren, dan zullen er verschillende bedrijfsprocessen aangepast moeten worden. Dat kan lastig zijn: niet iedereen vindt het even gemakkelijk veranderingen in de organisatie te accepteren. Met behulp van sociale innovatie verloopt dat proces gemakkelijker. Organisatiepsycholoog Herman Hoving van Panta Rheyn kan daarbij helpen. Hij is van mening dat mensen niet van nature afwijzend tegenover innovaties of veranderingen staan, maar soms hulp nodig hebben om blokkades te doorbreken.


Waarom vinden mensen het lastig te innoveren?

Eigenlijk spreekt Herman Hoving niet zo graag over innoveren. Het woord doet hem te veel aan ICT, technologie en de eenzijdige nadruk op groei denken. ‘Wist je dat in The Wealth of Nations van Adam Smith het woord growth ook geen enkele keer voortkomt? Smith had het over progress, vooruitgang. Dat vind ik in deze tijd een veel beter alternatief, juist nu duidelijk is dat groei ook niet alles is.’ Maar ondanks zijn goede voornemens laat hij het woord innovatie af en toe toch vallen. Geen wonder, als je al zo lang bezig bent met dit onderwerp. In 2002 verscheen van Hovings hand het boek Innoveren met invloed, de handelseditie van zijn proefschrift, en drie jaren later verscheen De 7 wetten van innovatie, een boek waarin de belangrijkste voorwaarden voor innovatie worden beschreven. ‘Innoveren is leren, zeiden wij vroeger al, en hoe langer ik erover nadenk, hoe beter ik die uitspraak vind kloppen’, zegt Hoving. ‘Misschien dat onze aanpak destijds wat technocratisch was, maar de situatie is niet wezenlijk veranderd. Organiseren is juist vaak gericht op routine en daar is helemaal niets mis mee. Maar als je wilt innoveren, moet je die routines dus juist afbreken en iets nieuws opbouwen. Dat vinden veel mensen moeilijk.’ Dat heeft niet eens te maken met de mogelijkheden die mensen hebben: ze zijn creatief genoeg om te innoveren. Ze hebben alleen in meer of mindere mate last van mentale blokkades, is de overtuiging van Hoving. ‘In mijn proefschrift heb ik gebruik gemaakt van onderzoek van een Engelse collega, Les Jones, die vier soorten mentale blokkades heeft benoemd. Een goed voorbeeld is de strategische barrière. Mensen die daar last van hebben, denken te convergent en zijn daardoor te oplossingsgericht. Dat blokkeert de creativiteit, omdat je geneigd bent één kant op te denken. Wanneer je creatief wilt zijn, is het beter lateraal te denken, zoals De Bono dat noemt. Of in de terminologie van Roel Pieper: omdenken.’

Hoe kun je mensen helpen hun barrières te overwinnen?

Wanneer een organisatie een veranderingsproces ondergaat, is die creativiteit hard nodig. ‘Mensen hebben soms de neiging elkaar af te remmen’, zegt Hoving. ‘Maar als je mensen op een goede manier bij elkaar zet, en de juiste sfeer creëert, kan er een hele vruchtbare situatie ontstaan. Juist ook wanneer je mensen uit verschillende disciplines bij elkaar brengt. Ken je het klassieke voorbeeld van Boskalis, dat moest baggeren op een plek waar de bodem nogal rotsachtig was? Op die plek was de bodem zo hard, dat de baggeraars gedwongen waren de baggerkop uit het water halen. Boskalis was daar niet zo blij mee, want dat kost natuurlijk veel geld. De verantwoordelijken hebben toen de beslissing genomen het probleem te herdefiniëren: hoe kunnen wij aanvallen op een rotsachtige bodem? Het bedrijf heeft vervolgens een creatieve bioloog ingeschakeld, die uitlegde hoe een bepaald microscopisch diertje zich een weg door het steen kon banen: dankzij een heel scherp tandriempje met regenererende tanden. Boskalis heeft dat verhaal vertaald in een nieuw soort boorkop, een soort biobaggermachine. Het is een oud voorbeeld, maar het maakt wel goed duidelijk wat er gebeurt als je verschillende disciplines bij elkaar brengt.’

Kunt u nog een voorbeeld noemen hoe je mensen meekrijgt?

Minstens zo belangrijk voor het vernieuwingsproces is het gebruik van aanstekelijke voorbeelden. Op de website van Panta Rheyn, het adviesbureau van Herman Hoving, staat een befaamd filmpje dat ooit is gemaakt tijdens een popfestival in de open lucht. Te zien is hoe op een weide een man alleen wild begint te dansen. Het duurt even voordat hij een volger krijgt, maar als die er eenmaal is, breidt de groep zich steeds sneller uit en staan er na verloopt van tijd tientallen mensen wild te dansen. ‘Dat is een uitstekende manier om veranderingen binnen organisaties van de grond te krijgen’, stelt Hoving. ‘Je gebruikt het aanstekelijke voorbeeld om volgers te kweken, en vervolgens maak je van die volgers weer nieuwe leiders. Dat is een manier van mensen empoweren om het goede voorbeeld te geven.’

Wat kunnen leiders doen om mensen te inspireren?

Hoe dergelijke processen zich voltrekken, is een van de onderwerpen die aan de orde komen in Hovings proefschrift. Daarvoor onderzocht hij hoe leiders invloed uitoefenen. ‘Wat ik ontdekte, is dat wanneer je een aantrekkelijke visie op een inspirerende manier kunt presenteren, je meer gedaan krijgt als leider. Je krijgt meer ideeën aangereikt, het innovatietempo gaat omhoog. Dat is heel belangrijk voor organisaties. Die moeten innoveren om te kunnen voortbestaan. De markt verandert voortdurend en daar moet je op inspelen. Je moet dus blijven veranderen, maar niet mechanisch en van buitenaf opgelegd. Verandering is eerder een proces van de stroom der gebeurtenissen dan een opgelegd traject dat van A naar B leidt. Dat is ook mijn bezwaar tegen veel verandertheorieën: die gaan uit van een reeks gebeurtenissen die dwingend op elkaar volgen. Zo werkt dat niet in de praktijk. Een veranderingsproces voltrekt zich op een ongewisse manier. Voor innovaties geldt hetzelfde: het is vaak een zoekproces. Je hebt wel een visie waar je naartoe wilt, maar hoe je daar komt heb je niet in de hand.’

Is iedere leider hier wel geschikt voor?

In zijn boek Innoveren met invloed beschreef Hoving zijn ideeën in een zogenaamd ‘stroommodel’, waarin hij elementen als de ‘hoofdstroom', de 'onderstroom', de 'zijstromen' en het 'innovatiemoeras' een plaats gaf. ‘Leiderschap is een theoretische constructie’, stelt Hoving. ‘Maar in grote lijnen is dit model nog steeds van toepassing op veranderprocessen. In de onderstroom is sprake van stil leiderschap, van leiders die niet eens zo zichtbaar zijn. Dat is een vorm van leiderschap die ze ook wel inspirerend of transformerend leiderschap noemen. De meeste leiders zeggen dat ze veel aandacht besteden aan deze aspecten, maar uit mijn onderzoek kwam naar voren dat slechts vijf procent van de leiders transformerend genoemd kan worden. Op dat terrein is dus nog veel te winnen.’ ‘Ik vind het moeilijk te beoordelen of dat te maken heeft met het karakter van de meeste leiders. Je ziet natuurlijk veel schreeuwerige types, maar waar dat door komt weet ik niet. Als psycholoog ben ik altijd voorzichtig met het benoemen van karaktertrekken. Je ziet wel veel narcisme onder leiders en dat is geen bevorderlijke eigenschap. De echt inspirerende leider laat zijn volgers juist schitteren. Dat is empowerment.’

Is het slim om hulp van buitenaf in te roepen?

Hoving is ervan overtuigd dat je de creativiteit van mensen kunt trainen, zodat het innovatietempo kan worden opgeschroefd. ‘Dat doe je deels door het trainen van bepaalde vaardigheden, deels door de creativiteit te stimuleren. Ik heb een training ontwikkeld waarin acht punten aan de orde komen die je kunt ontwikkelen. Ik leg daarbij de nadruk op de ontwikkeling van het zelfvertrouwen, op het weghalen van de blokkades en op het versnellen van het leerproces. Wanneer een organisatie veranderingen probeert door te voeren, zie je tijdens de zoektocht soms haperingen ontstaan. Dat is het moment dat ze mij om hulp vragen.’

Hoe pakt Herman Hoving het zelf aan?

Hoving ziet zijn rol vooral als faciliterend: hij probeert de mensen zelf te laten ontdekken wat de hapering veroorzaakt en stimuleert ze vervolgens een oplossing te bedenken. In deze manier van werken is hij geïnspireerd door de recent overleden Amerikaanse hoogleraar Chris Argyris, die de ontwikkeling van organisaties interventiekundig benaderde door statistisch zeldzame gebeurtenissen met gedragsmatige significantie te creëren. ‘Wanneer je de mensen de situatie zelf laat ontdekken waar het vastloopt, creëer je echte betrokkenheid. Soms bereik je je doel door heel triviale ingrepen. Bijvoorbeeld door de configuratie van het team te veranderen.’ Deze manier van werken wordt ook wel sociale innovatie genoemd, legt Hoving uit. ‘Het heeft iets van innovatie van onderaf. De kunst is om de creativiteit in de organisatie beter aan te boren. Het is er wel, maar het zit her en der op slot. De configuratie veranderen heb ik bijvoorbeeld bij DSM gedaan, waar uit de technische hoek van het bedrijf geweldige ideeën loskwamen. Daar werd echter te weinig mee gedaan. Waarom ga je niet eens eerst met de marketeers praten, heb ik die mensen voorgehouden. Dan kun je met de organisatie van één bijeenkomst een groot probleem helpen weghalen.’ ‘Een ander voorbeeld: je hebt in Nederland een WBSO, een fiscale stimuleringsregeling die bedoeld is om met innovatie bezig te zijn. Vijf jaar geleden stelde het ministerie vast dat daar te weinig gebruik van werd gemaakt door het mkb. Het was te ingewikkeld. Dat hebben wij overgeheveld naar internet, waar mkb’ers nu zonder tussenkomst van allerlei adviseurs subsidies kunnen aanvragen. Het bedrag dat met deze regeling gemoeid is, is sindsdien met 300 tot 400 miljoen euro gestegen.’

Hoe verhouden innovaties en duurzaamheid zich tot elkaar?

Hoving ziet overeenkomsten tussen sociale innovatie en duurzaamheid. ‘Duurzaamheid betekent voor mij goed omgaan met onze energiebronnen en kijken naar de lange termijn. Wij moeten oplossingen verzinnen die ook bruikbaar zijn voor de volgende generaties en die ook commercieel interessant zijn. Dat is een complexe opgave, omdat producten steeds minder lang meegaan. Vroeger deed je soms tientallen jaren met een product, nu komen fabrikanten elke paar jaar met verbeterde versies. Dat staat op gespannen voet met elkaar. Om daar goed mee om te kunnen gaan, moeten we voorzichtig zijn met innoveren en meer inzetten op lerende organisaties.’ Hoving begrijpt bijvoorbeeld nog steeds niet helemaal waarom juist de elektrische auto nu zo populair is geworden, terwijl de auto op waterstof veel beter voor het milieu is. ‘Elektrische auto’s zijn helemaal niet zo schoon: de energie die zij gebruiken, moet toch opgewekt worden en daar komt uitstoot bij vrij. Misschien heeft het te maken met dat iedereen begrijpt wat een accu is en dat we waterstof niet goed kennen en daardoor enger lijkt. Ik weet het niet.’

‘De kern is dat je bij dit soort processen altijd met toeval te maken hebt. Dat was één van de zeven wetten van innovatie die ik heb beschreven: toeval is logisch, zei ik in navolging van Johan Cruyff. De kunst is die logica te proberen te organiseren. En dat doe je in een leerproces. Wanneer je dat proces onder de knie hebt, helpt dat jou je sneller aan te passen aan de veranderende omstandigheden dan je concurrenten. En dat is heel belangrijk, nu het draait om ‘The Survival of the Fittest’.’

www.plusbusiness.nl
Mei, 2014





   Duurzaam Dossier
   In Beeld
   Innovatie Modellen





  Plusbusiness.nl
  Over Plusbusiness.nl
  InnovationHub
  Contact
  Redactie
  Uitgever
  Nettiquette
  Disclaimer
  Persberichten
  Vrijwilligers


  Specials
  Leestafel
  Zeven wetten voor
    innovatie

  Bachelor Master Prijs
  Rondetafelgesprek
  Rondvraag


  Tools
  Kaizen
  Milieubarometer
  Ladder van Lansink
  Innovatiestijlquiz


  Infographics
  Kritieke grondstoffen
  Global resources stock
    check

  Human Development
    Index

  Kondratieff-golven
  Toekomstige
    technologische
    ontwikkelingen

  Ellen MacArthur
  Categorieën
  Innovatie
  Mobiliteit
  Nieuwe Economie
  Nieuw Organiseren
  Passionate People
  Blikvangers
  Video
  Duurzaam Dossier
  In Beeld
  Innovatie Modellen
  3d Printing
  Grondstoffen Strategie
  Deeleconomie
  Integrated Reporting
  Upcycling


  Columns
  Strategische Marketing
  Crowdfunding
  Klantgedreven Innoveren
  Partnershappen
  CSR Issues
  De Consumens
  Boeiend?


  Links
  Global Innovation Index
  Sustainable Society Index
  Gemeentelijke
    Duurzaamheids Index

  Plus interview
  Hester Klein Lankhorst
  Suze van der Meulen
  Roland Amoureus
  Wiebrand Kout
  Ton Van ’t Noordende
  Chris Heutink
  Tom Oostrom
  Ivo de Nooier
  Theo Voskuilen
  Merijn Everaarts
  Stientje van Veldhoven
  Taco Carlier
  Karel Luyben
  Rob van Gijzel
  Jacqueline Cramer
  Bas Ruter
  Femke Groothuis
  Felix Janszen
  Frank van Ooijen
  Herman Hoving
  Ewald Breunesse
  Ton van der Giessen
  Stef Kranendijk
  Max Remerie
  Henk de Bruin
  Hans Kwaad
  Marga Hoek
  André Veneman
  Gerald Schotman
  Marco van Gelder
  Thomas Rau
  Ton van Keken
  Sander Tideman
  Ruud Koornstra

  Volg Plusbusiness.nl


  Afmelden nieuwsbrief

   Facebook

   Twitter

   LinkedIn


  Innovatie Modellen
  Stacey Martix
  Het Ansoff model
  Concurrentiestrategieën
    van Porter

  The Lean Startup methode
  Design Thinking
  Het model van Knoster
  Innovatieradar
  Strategische innovatie
  Zes denkhoeden van De Bono
  Het Belbin model
  Het Nonaka model
  Clusterradar