Home                       Contact       Aanmelden Nieuwsbrief               InnovationHub

  Plus interview            Passionate People           Blikvangers           Video           Columns
   Innovatie
   Mobiliteit
   Nieuwe Economie
   Nieuw Organiseren
Interview met Jacques Pijl, directeur van adviesbureau Turner

Organisaties zijn al decennia notoir slecht in strategie-executie


Organisaties zijn al decennia notoir slecht in strategie-executie: het realiseren van de doelen die ze zich voornemen en de plannen die ze daarvoor maken. Regelmatig verschijnt er wel weer een onderzoek, artikel of boek van een gerenommeerd instituut dat aantoont dat tussen de 60 en 90% mislukt. Dat heeft niet zoveel nieuwswaarde meer. Voorheen kon een organisatie de executie van een project het jaar erna weer eens proberen. We leven nu in een nieuwe tijd, het nieuwe normaal, waarin falen harder wordt afgestraft. Het kan het verschil zijn tussen wel, hangend en wurgend of zelfs niet overleven. U leest kranten, voorbeelden te over. Beter worden in strategie-executie is geen vrijblijvende zaak meer. Strategie-executie is het enige competitieve voordeel dat organisaties nog hebben. Want het bewijs voor welke strategie dan ook ligt in de executie ervan. Daarom geldt: executie is strategie.

Veel innovaties mislukken. Ligt dat volgens u aan de strategie of aan de executie?

Dat ligt aan twee zaken. Aan het feit dat echt fundamentele innovatie van het businessmodel van organisaties (wat ik type 3 change noem in het boek) iets volslagen anders is dan incrementele verbetering (type 1) en projectmatige vernieuwing (type 2) van het bestaande business model. Er wordt te weinig onderscheid gemaakt in de benodigde aanpakken per type. Dat is wel nodig. Op een gebroken arm plak je ook geen pleister. De tweede reden is dat organisaties, ongeacht het type, te veel tijd aan het denken aan de voorkant van veranderingen besteden (strategische analyse en lange ontwerpfasen) terwijl een moderne aanpak nodig is in een cadans van denken - doen - denken - doen. Kortweg: draai de tijdsbesteding radicaal om en stuur daarop: 20% aan analyse en 80% aan pure executie. In plaats van andersom.

Is voor u executie ook het opzetten van proeftuinen om te experimenteren, waarin je laat zien wat wel en niet goed werkt?

a. Dat hangt dus af van het type. Type 1, incrementele verbetering moet je broodnuchter over zijn. Dan zijn proeftuinen een dure en overbodige tussenstap. Dergelijke verbetertrajecten moet elke discipline in een organisatie, van verkoop tot en met logistiek en van besturing tot en met HR als tweede natuur constant hebben lopen. Met een horizon en terugverdientijd van maximaal drie maanden. Direct in de lijn, pal naast en in de dagelijkse business, niets proeftuinen. Type 2, vernieuwing kan bijvoorbeeld een post fusie integratie zijn, die als een strak project gerund moet worden van kop tot staart met klip en klare deliverables en milestones die borgen dat bijvoorbeeld de 1e 100 dagen van een post fusie integratie strak geregeld zijn en er geen klanten en talenten wegrennen, zoals je helaas te vaak na overnames. Type 3, fundamentele innovatie vraagt inderdaad om experimenten die informatie opleveren over wat wel en niet werkt. Proeftuinen kunnen daarbij een werkvorm zijn, maar ook apart gezette corporate start-ups (die noem ik de Januskop in mijn boek), aandelen in startups, joint ventures. Een slim pallet aan bewust gekozen organisatievormen voor innovatie. Je kan niet op 1 paard wedden bij type 3. Organisaties die ‘de ratio’s kennen’ weten dat meer dan 90% mislukt en dat je dus een uitgekiend pallet nodig hebt van vormen waarop je innoveert. Niet teveel want dat schiet je met hagel, niet te weinig want dan is het Russische roulette. En dan moet de keuze ook nog eens passen bij de verandercapaciteit, aard en grootte van de organisatie. Veel organisaties overeten zich. Georganiseerde teleurstelling is dat.

Volgens Eric Ries moeten bestuurders die klagen over gebrek aan innovatiekracht vaker in de spiegel kijken. ‘Dan zien ze het grootste probleem’ Is vernieuwing vooral een leiderschapskwestie?

Niet ‘vooral’, de meeste organisatievraagstukken zijn meervoudig van aard, ook al willen we het liefst alles reduceren tot enkelvoudige vraagstukken, maar leiderschap is een belangrijke factor. De meeste problemen van falende executie zijn organisatorisch van aard en liggen niet aan het gebrek aan ideeën (dat is er namelijk totaal niet). En leiderschap is binnen de categorie ‘organisatorisch’ niet de kleinste factor. Iedereen kent het cliché voorbeeld van digitale fotografie: dat is door Kodak uitgevonden, ze hadden het op de plank liggen maar het werd door interne perikelen in de kiem gesmoord, bang voor kannibalisatie. Leiderschap greep niet in om het veilig te stellen en tot executie te brengen. Recenter is het voorbeeld van micro betalingen voor journalistieke artikelen. Nu bekend als Blendle. Diverse uitgevers hadden het idee al liggen maar een jonge jongen met de naam Alexander Klopping stampte het uit de grond. Idem dito ten aanzien van Netflix versus de omroepen.

Bedrijven hebben veelal hun handen vol aan de markt waarop zij zich richten. Zijn bedrijven wel in staat tot het herdefiniëren van niet gebruikte datagegevens of het implementeren van klant inzichten die kunnen leiden tot nieuwe activiteiten?

Beperkt. Je ziet veel pogingen en manieren bij gevestigde organisaties om te innoveren. Aan het eind van de dag is de Januskop, een tweede spoor en snelheid met groot eigen mandaat, middelen en desnoods een apart merk, de belangrijkste manier om echt snelheid te maken en tot echt nieuwe concepten te komen die ook ‘tractie krijgen’. Gezond dualisme, of ambidexterity met een moeilijk woord, heel belangrijk. Door de Januskop wordt een markt ontwikkeld en uitgebouwd met een nieuw business model. KNAB van Aegon is een mooi voorbeeld. De Januskop is een van de beste manieren voor gevestigde organisaties om innovatie echt van de grond te krijgen. Ook omdat je zo het beste borgt dat je jezelf durft te kannibaliseren, dat zal de gevestigde organisatie logischerwijze niet snel genoeg doen. Maar het moet wel, omdat het anders toch wel gebeurt op een dag. Elke organisatie moet zichzelf verstoren, ‘disrupten’.

Elke organisatie moet zichzelf verstoren, ‘disrupten’




Innovatie kan ook als uitstelmechanisme worden gebruikt in de vorm van "eerst meer onderzoek" is dat een gebrek aan durf?

Komt zeker voor. Alhoewel het besef dat je dan vooral jezelf duur voor de gek houdt, inmiddels wel breed is verspreid.

Disruptie is een hot topic in het bedrijfsleven. Wat betekent dat voor het procesmanagement en innovatie?

In essentie dat type 3 33% van het portfolio van veranderprojecten beslaat. De jaarlijkse exercitie waarin dat portfolio wordt vastgesteld wordt steeds belangrijker. Dat is de paradox: standaardisatie en structuur van strategie-executie is sowieso een van de beste en meest onderschatte manieren om gedurende het jaar wendbaar te zijn. Helaas zijn er ook mensen die de tijdsgeest van agile werken misbruiken als excuus om elke dag ‘vrij te dansen’. Levensgevaarlijk. Jim Collins beschreef n Good-to-Great een aantal tijdloze noties die alleen maar belangrijker zijn geworden, zoals de noodzaak van ‘disciplined thought and action’. Je bracht zelf de Lean startup van Eric Ries ter sprake, een wereldwijde bestseller over innovatie. Als er een gedegen, methodisch en volgens sommigen saai boek is, is het dat boek. Het goede eraan is dat het innovatie demystificeert en hanteerbaar maakt.

Innovatie wordt gezien als de belangrijkste uitdaging voor hedendaagse ondernemingen. Ligt het succes vooral bij slim managen en flexibel organiseren?

De woorden die je gebruikt in deze vraag gaan vaak over Agile. Het agile mantra valt vaak te pas en te onpas in discussies. Van Agile strategie tot en met Agile cultuur en zelfs talent management. We moeten nog net niet Agile lunchen. Agile werken is wel degelijk een randvoorwaarde geworden in moderne strategie-executie. Maar het te hoge meta karakter moet worden doorbroken. Daarom heb ik in het boek een overzicht op 1 a4 opgenomen waarin op alle relevante aspecten van Agile denken en doen een concrete invulling wordt gegeven. Wat is respectievelijk een Agile strategie, processen, besturing, competenties, cultuur, executie, etc.

Bij het implementeren van innovatieve ontwikkelingen betekent ook het afbouwen van een bestaand systeem. Is het anders organiseren van processen zo mogelijk niet lastiger?

Nee hoor, dat is dus gewoon een type 2 verandering. Waar ons allerlei bewezen specialistische aanpakken ter beschikking staan. Zoals overhead value analysis, business process reddesign, business proces management en zoals de laatste jaren, agile en scrum werken.

De kunst is de toekomstvisie collectief te maken




Is een collectieve ambitie binnen een onderneming belangrijker dan een toekomstvisie?

De kunst is de toekomstvisie collectief te maken. Binnen een helder top-down kader ook al is dat voor sommigen vloeken in de veranderkundige kerk. Maar daar wordt leiderschap duur voor betaald. En die collectieve toekomstvisie moet concreter zijn dan het begrip stip op de horizon. Dat is een gevaarlijke kreet. Nog zo’n paradox van het nieuwe normaal. Om te weten waar je gedurende strategie-executie wendbaar dan wel vasthoudend moet zijn, is een concrete toekomstvisie alleen maar belangrijker. Anders leidt vermeende wendbaarheid (Agility) tot zeepaardjesgedrag waarbij je al naar gelang de stroming van links naar rechts dobbert maar niet echt opschiet. Ook al zal de toekomstvisie door de informatie en bewijslast die uit de executie komt, steeds herijkt moeten worden. Gevalideerd leren heet dat.

Over welke projecten bent u zelf het meest trots op en waarom?

Die waarbij we meervoudige doelen konden realiseren: nuchtere efficiency en effectiviteitsdoelen, medewerkersdoelen en maatschappelijke doelen. Ik geloof in scherp kiezen en de magie van focus. Maar doelen worden soms ook te smal gekozen in transformaties, bijvoorbeeld alleen op omzet of alleen op efficiency en productiviteit. Terwijl doelen die talenten aanboren en maatschappelijke betekenis realiseren extra elan en dus executiekracht opleveren. Kies er 2 of 3 in samenhang. En in goede balans tussen berekening en verbeelding. Dat heb ik met mijn collega’s van Turner gelukkig meermaals mogen doen, tot en met executie, zowel in de publieke als de private sector.

Plusbusiness
24 mei 2017



   Duurzaam Dossier
   In Beeld
   Innovatie Modellen





  Plusbusiness.nl
  Over Plusbusiness.nl
  InnovationHub
  Contact
  Redactie
  Uitgever
  Nettiquette
  Disclaimer
  Persberichten
  Vrijwilligers


  Specials
  Leestafel
  Zeven wetten voor
    innovatie

  Bachelor Master Prijs
  Rondetafelgesprek
  Rondvraag


  Tools
  Kaizen
  Milieubarometer
  Ladder van Lansink
  Innovatiestijlquiz


  Infographics
  Kritieke grondstoffen
  Global resources stock
    check

  Human Development
    Index

  Kondratieff-golven
  Toekomstige
    technologische
    ontwikkelingen

  Ellen MacArthur
  Categorieën
  Innovatie
  Mobiliteit
  Nieuwe Economie
  Nieuw Organiseren
  Passionate People
  Blikvangers
  Video
  Duurzaam Dossier
  In Beeld
  Innovatie Modellen
  3d Printing
  Grondstoffen Strategie
  Deeleconomie
  Integrated Reporting
  Upcycling


  Columns
  Strategische Marketing
  Crowdfunding
  Klantgedreven Innoveren
  Partnershappen
  CSR Issues
  De Consumens
  Boeiend?


  Links
  Global Innovation Index
  Sustainable Society Index
  Gemeentelijke
    Duurzaamheids Index

  Plus interview
  Jacques Pijl
  Hester Klein Lankhorst
  Suze van der Meulen
  Roland Amoureus
  Wiebrand Kout
  Ton Van ’t Noordende
  Chris Heutink
  Tom Oostrom
  Ivo de Nooier
  Theo Voskuilen
  Merijn Everaarts
  Stientje van Veldhoven
  Taco Carlier
  Karel Luyben
  Rob van Gijzel
  Jacqueline Cramer
  Bas Ruter
  Femke Groothuis
  Felix Janszen
  Frank van Ooijen
  Herman Hoving
  Ewald Breunesse
  Ton van der Giessen
  Stef Kranendijk
  Max Remerie
  Henk de Bruin
  Hans Kwaad
  Marga Hoek
  André Veneman
  Gerald Schotman
  Marco van Gelder
  Thomas Rau
  Ton van Keken
  Sander Tideman
  Ruud Koornstra

  Volg Plusbusiness.nl


  Afmelden nieuwsbrief

   Facebook

   Twitter

   LinkedIn


  Innovatie Modellen
  Stacey Martix
  Het Ansoff model
  Concurrentiestrategieën
    van Porter

  The Lean Startup methode
  Design Thinking
  Het model van Knoster
  Innovatieradar
  Strategische innovatie
  Zes denkhoeden van De Bono
  Het Belbin model
  Het Nonaka model
  Clusterradar