Home                       Contact       Aanmelden Nieuwsbrief               InnovationHub

  Plus interview            Passionate People           Blikvangers           Video           Columns
   Innovatie
   Mobiliteit
   Nieuwe Economie
   Nieuw Organiseren
10 vragen aan Ewald Breunesse*, Manager Energie Transities van Shell

De meest positieve ontwikkeling is dat er heel veel innovatie plaatsvindt, zowel in de olie- en gaswinning als bij zonne-energie en windenergie. Er is een enorme interesse in research & development, waardoor niet meer alles op één bron wordt gezet

Is voortdurende innovatie voor Shell een sleutelproces?

Zonder twijfel. Het beste bewijs is de viering van het honderdjarig bestaan van het Shell Technology Centre Amsterdam, dit jaar. Eén van de redenen om in 1914 dit lab aan de noordoever van het IJ op te richten, was de aanwezigheid van twee universiteiten in de stad. Zowel de Universiteit van Amsterdam als de Vrije Universiteit heeft altijd een grote bèta-faculteit gehad, waar onder andere scheikunde werd gedoceerd. Enkele jaren geleden hebben wij ook het 50-jarig bestaan van ons geofysisch technologiecentrum in Rijswijk gevierd. De keuze om dat lab daar te vestigen, werd ingegeven door de nabijheid van de Technische Universiteit in Delft.

Dat Shell zulke overwegingen maakt, zegt al iets over het belang dat wij aan onderzoek en innovatie hechten. Natuurlijk is er een verschil tussen het type onderzoek dat de universiteiten en onze laboratoria verrichten: onze eigen wetenschappers zijn meer bezig met de toepasbaarheid van de onderzoeksresultaten, terwijl de onderzoekers op de universiteiten meer fundamenteel onderzoek doen, zoals dat heet. Dat is eigenlijk een heel vruchtbare onderverdeling.

Hoe bepaalt u of er toekomst in een bepaalde innovatie zit?

Bij Shell beoordelen wij onze onderzoeksprojecten altijd op de vier D’s. Ten eerste de D van Discovery, de fase waarin het echt gaat om fundamenteel onderzoek: iemand doet een vinding. Ten tweede: de D van Development, oftewel de ontwikkeling. Dit is de fase waarin de innovatie wordt doorontwikkeld. De derde fase is die van Demonstration. In die fase moeten de onderzoekers laten zien dat de innovatie op grotere schaal toepasbaar is. En ten slotte de vierde D, die van Deployment. Dat is de fase waarin wij de innovatie gaan uitrollen en fabrieken of systemen bouwen om de innovatie op de markt te brengen.

In dit proces vallen natuurlijk veel ideeën af, de meeste in de eerste of de tweede fase. Bijvoorbeeld omdat ze structureel te duur zijn of te complex om de innovatie daadwerkelijk op de markt te brengen. Dat is op zich een goede zaak, want het is een onderdeel van het innovatieproces. Je begint met honderd ideeën en je houdt er misschien een paar van over. De ideeën worden voortdurend tegen het licht gehouden om te beoordelen of zij het waard zijn verder onderzocht te worden.

Innovatie is in toenemende mate ook een proces geworden dat wij in samenwerking met andere partijen doen: andere bedrijven of mensen. Het principe van de open innovatie heeft de laatste jaren snel aan populariteit gewonnen, ook bij ons. Het wordt ook gestimuleerd door Europa, dat voor het project Horizon 2020 80 miljard euro heeft gereserveerd om de positie van Europa als kenniscentrum te verstevigen en te bevorderen. Eén van de voorwaarden om aan dat project te kunnen meedoen, is dat je je plannen samen met andere partijen ontwikkelt en dat je de kennis ook aan anderen beschikbaar stelt.

Hanteert Shell een top-down beleid in haar organisatorische kenniscreatie?

Dat gebeurt zowel top-down als bottom-up. Shell heeft natuurlijk een aantal aandachtsgebieden geformuleerd, waarin het bedrijf wil excelleren. Dat zijn bijvoorbeeld Liquefied Natural Gas (LNG), biobrandstoffen en smart wells, of slimme olieputten zoals ze ook wel genoemd worden. Dat zijn voor ons grote thema’s die bij de koers van het bedrijf horen, dus die worden top-down bepaald.

Maar de invulling van die thema’s geschiedt bottom-up. Hoe ziet zo’n innovatieprogramma eruit? Met wie kunnen wij daarvoor samenwerken? Welke kennis hebben we nodig? Dat zijn vragen die het best door de medewerkers beantwoord kunnen worden. Mensen die in raffinaderijen of op olieplatforms werken, zien de problematiek met eigen ogen en zullen dus veel beter kunnen beoordelen voor welke problemen oplossingen ontwikkeld moeten worden.
De sturing komt dus van boven, de invulling van onderop.

Heeft persoonsgebonden kennis een belangrijke cognitieve dimensie voor Shell?

We hebben bij Shell natuurlijk verschrikkelijk veel kenniswerkers in dienst en heel veel ervaring. Die kennis en ervaring zijn cruciaal om het werk goed te kunnen doen. Je kunt niet zomaar iemand van buiten halen en achter een bureau zetten. Veel kennis zit in de hoofden van onze mensen, die het weer overdragen aan collega’s. Dat is heel belangrijk voor een organisatie: de manier waarop werknemers met elkaar communiceren en kennis met elkaar delen. Die kennisnetwerken kun je voor een deel natuurlijk vastleggen, maar daar zul je nooit helemaal in slagen, alleen al omdat de kennis zich zo snel vernieuwt.

Kunt u een voorbeeld geven hoe Shell kennis omzet in kansen?

Waar Shell kennis omzet in kansen, is het bouwen van waardeketens. Een voorbeeld van hoe dat in zijn werk gaat, is de Liquefied Natural Gas-keten. Je begint aardgas te winnen en het vloeibaar te maken, zodat je het kunt vervoeren. Wanneer je LNG hebt opgeslagen, heb je niet alleen een halffabrikaat wat je later kunt verdampen om in het gasnet te stoppen, maar heb je ook een vloeibare brandstof die je bijvoorbeeld heel goed kan gebruiken voor vrachtwagens. Waarom het aardgas dan niet meteen al op zee omvormen in LNG en dat meegeven aan schepen? We hebben ten westen van Australië enkele gasvelden. Over enkele jaren leggen we daar een grote drijvende fabriek die het gas op zee vloeibaar maakt en vervolgens zo meegeeft aan schepen die naar Japan varen.

Een ander idee is de ontwikkeling van GTL, Gas-to-Liquids, in de jaren zeventig. Op dat moment hadden wij de oliecrisis en waren wij op zoek naar andere methoden om brandstoffen te fabriceren. Dat kon met behulp van houtvergassing en kolenvergassing. Maar een dieselachtige brandstof produceren met behulp van aardgas was nog nooit vertoond. Uiteindelijk hebben wij dat voor elkaar gekregen. In Qatar staat nu een fabriek die dagelijks 140.0000 vaten brandstof produceert op basis van aardgas. Het grote voordeel van die brandstof is dat de uitstoot relatief schoon is.

Wat is de routekaart van Shell betreffende duurzaamheid?

Bij duurzaamheid denk ik aan twee dingen. Ten eerste: het gebruik van alternatieve of hernieuwbare energie, zoals zonne-energie of windenergie. En ten tweede: het zo efficiënt mogelijk gebruiken van grondstoffen. Shell is een bedrijf dat juist goed is in conversietechnologieën, waarmee wij bijvoorbeeld planten omzetten in bio-ethanol. Ons doel is die conversietechnologie steeds zuiniger en efficiënter te maken. Maar wij zijn ook hard aan het nadenken over het afvangen van de CO2-uitstoot. En de zwavel die beschikbaar komt uit olie en aardgas in te zetten als zwavel beton. Dat is in grote lijnen onze routekaart.

Er zijn steeds meer bedrijven die dit fundamentele innovatieproces samen met anderen combineren in business incubators. Wat zijn hun kansen?

Het begrip incubators kennen wij natuurlijk ook. Shell investeert zelf ook in kleine bedrijven die werken aan veelbelovende projecten die te maken hebben met onze expertise. En soms krijgen medewerkers bij Shell toestemming om zelf een bedrijf op te richten voor een innovatie die zij hebben gedaan, op voorwaarde natuurlijk dat Shell daar niets mee wil doen. Een voorbeeld van zo’n spin-off is de bedenker van de bio-PET-fles, Avantium. Een ander voorbeeld is Plato, een bedrijf dat van zacht hout hard hout kan maken. Dat zijn processen die bij Shell zijn ontdekt, maar waar Shell zelf niet direct iets mee wil doen.

Wat wordt volgens u de belangrijkste trend in zakelijk Nederland?

Je kunt heel veel verschillende trends onderscheiden, maar een interessante trend vind ik dat er steeds meer lokaal wordt gedaan. Het idee dat alle productie in China moet plaatsvinden, is op zijn retour. Dat heeft te maken met ontwikkelingen als de opkomst van de 3D-printer, waardoor we meer zelf kunnen doen, maar ook met de mogelijkheden die wij hebben om bijvoorbeeld zelf energie op te wekken, waardoor de kosten hier omlaag gaan. In China produceren wordt daarentegen juist duurder.

Wat ziet u als de meest positieve ontwikkeling in uw vakgebied of branche?

De meest positieve ontwikkeling is dat er heel veel innovatie plaatsvindt, zowel in de olie- en gaswinning als bij zonne-energie en windenergie. Er is een enorme interesse in research & development, waardoor niet meer alles op één bron worden gezet. Als je bijvoorbeeld kijkt naar elektriciteit uit windmolens, is het heel moeilijk om alle gewonnen energie op te slaan. Met nieuwe vindingen als power-to-gas kun je de windenergie die over is opslaan als waterstof, zodat die windenergie niet verloren gaat. En zo kun je heel veel meer voorbeelden bedenken.

Welke scriptie is u in de afgelopen jaren het meest bij gebleven?

Dat zijn er verschillende, maar wat mij het meest is bijgebleven zijn de scripties die ik ‘bèta-plus’ noem, hoogtechnologische scripties, waarin tegelijkertijd aandacht is voor de maatschappelijke consequenties van de ideeën. Dat hebben de winnaars van dit jaar, Hossein Khalilnezhad van de TU Delft en Universiteit Twente-student Robin Vet, ook. De een heeft onderzoek gedaan naar ondergrondse hoogspanningskabels, de ander naar het winnen van olie uit algen. Buitengewoon interessante onderwerpen.

Wat is uw advies aan de deelnemers van de Shell Bachelor Master Prijs?

Mijn advies heeft daarmee te maken: als je met een technologie bezig bent die heel interessant is, kijk dan ook meteen naar de betekenis die deze technologie zou kunnen hebben. De vraag is: hoe creëer je een win-win-situatie? Er is een heel leuke definitie van innovaties en die luidt als volgt: een innovatie is iets wat ik tijdens mijn leven heb meegemaakt en waarvan ik denk: hoe heb ik het ooit zonder kunnen doen? Dat zou je kunnen omschrijven als bèta-plus-plus.

Mei, 2014
www.plusbusiness.nl

*Ewald Breunesse (1955) studeerde ruimtelijke en bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit. In 1995 promoveerde hij aan de VU op het proefschrift ‘Visie op pensioenen in de 21ste eeuw’. Hij begon zijn loopbaan als marktonderzoeker bij SRV, gevolgd door de NMB Bank en trad in 1983 bij Shell in dienst. Daar was hij achtereenvolgens hoofd marktonderzoek, strateeg bij het Shell pensioenfonds, scenario planner en change manager. Van 2000 tot 2005 was hij general manager van de business unit elektriciteit van Shell. Momenteel is hij manager energie transities en focal point voor de communicatie van Shell’s lange termijn scenario’s naar de media, overheid, bedrijfsleven en kennisinstituten.

Ga naar het overzicht Finalisten Shell Bachelor Master Prijs 2013



   Duurzaam Dossier
   In Beeld
   Innovatie Modellen


      Overzicht finalisten 2013
      Gerrit Boersma
      Rolf Postma
      Robin Vet
      Martin Bos
      Hossein Khalilnezhad
      Laszlo Levij

      Ewald Breunesse:
        De meest positieve ontwikkeling is dat er
        heel veel innovatie plaatsvindt, zowel
        in de olie- en gaswinning als bij
        zonne-energie en windenergie. Er is
        een enorme interesse in research &
        development, waardoor niet meer alles
        op één bron wordt gezet


      Maarten de Nier:
        Het wordt een steeds grotere uitdaging
        om met de groeiende mondiale bevolking
        en welvaart een netto positief effect
        te hebben op het milieu



      Overzicht finalisten 2014


      Overzicht finalisten 2013


      Overzicht finalisten 2012

  Plusbusiness.nl
  Over Plusbusiness.nl
  InnovationHub
  Contact
  Redactie
  Uitgever
  Nettiquette
  Disclaimer
  Persberichten
  Vrijwilligers


  Specials
  Leestafel
  Zeven wetten voor
    innovatie

  Bachelor Master Prijs
  Rondetafelgesprek
  Rondvraag


  Tools
  Kaizen
  Milieubarometer
  Ladder van Lansink
  Innovatiestijlquiz


  Infographics
  Kritieke grondstoffen
  Global resources stock
    check

  Human Development
    Index

  Kondratieff-golven
  Toekomstige
    technologische
    ontwikkelingen

  Ellen MacArthur
  Categorieën
  Innovatie
  Mobiliteit
  Nieuwe Economie
  Nieuw Organiseren
  Passionate People
  Blikvangers
  Video
  Duurzaam Dossier
  In Beeld
  Innovatie Modellen
  3d Printing
  Grondstoffen Strategie
  Deeleconomie
  Integrated Reporting
  Upcycling


  Columns
  Strategische Marketing
  Crowdfunding
  Klantgedreven Innoveren
  Partnershappen
  CSR Issues
  De Consumens
  Boeiend?


  Links
  Global Innovation Index
  Sustainable Society Index
  Gemeentelijke
    Duurzaamheids Index

  Plus interview
  Roland Amoureus
  Wiebrand Kout
  Ton Van ’t Noordende
  Chris Heutink
  Tom Oostrom
  Ivo de Nooier
  Theo Voskuilen
  Merijn Everaarts
  Stientje van Veldhoven
  Taco Carlier
  Karel Luyben
  Rob van Gijzel
  Jacqueline Cramer
  Bas Ruter
  Femke Groothuis
  Felix Janszen
  Frank van Ooijen
  Herman Hoving
  Ewald Breunesse
  Ton van der Giessen
  Stef Kranendijk
  Max Remerie
  Henk de Bruin
  Hans Kwaad
  Marga Hoek
  André Veneman
  Gerald Schotman
  Marco van Gelder
  Thomas Rau
  Ton van Keken
  Sander Tideman
  Ruud Koornstra

  Volg Plusbusiness.nl


  Afmelden nieuwsbrief

   Facebook

   Twitter

   LinkedIn


  Innovatie Modellen
  Stacey Martix
  Het Ansoff model
  Concurrentiestrategieën
    van Porter

  The Lean Startup methode
  Design Thinking
  Het model van Knoster
  Innovatieradar
  Strategische innovatie
  Zes denkhoeden van De Bono
  Het Belbin model
  Het Nonaka model
  Clusterradar