Home                       Contact       Aanmelden Nieuwsbrief               InnovationHub

  Plus interview            Passionate People           Blikvangers           Video           Columns
   Innovatie
   Mobiliteit
   Nieuwe Economie
   Nieuw Organiseren
Interview met André Veneman, Director of Sustainability van AkzoNobel

"Wij hebben geen ambities geformuleerd, maar targets"

Het onderwerp duurzaamheid is bij chemieconcern AkzoNobel de verantwoordelijkheid van de voormalig tropendokter en bedrijfsarts André Veneman. Hij is trots dat duurzaamheid een integraal onderdeel van het gehele bedrijf. AkzoNobel steekt jaarlijks 370 miljoen euro in innovatie, waarvan zo´n 60 procent gericht is op duurzaamheid. 'Onze opdracht is om tien keer effectiever met energie en grondstoffen om te leren gaan, en we weten dat we dat kunnen', zegt hij.




Hoe wordt iemand Director of Sustainability bij een groot concern als AkzoNobel?

Ik ben ooit tropendokter geweest. Door de ziektes waar ik destijds mee te maken kreeg, ben ik mij gaan interesseren voor de preventieve kant van het medische vak: ik heb gezondheid altijd in een breder kader gezien. Later ben ik het bedrijfsleven ingegaan: eerst heb ik voor Shell gewerkt en daarna ben ik in dienst getreden bij AkzoNobel. Daar hield ik mij aanvankelijk bezig met health, safety en environment. Toen was ik al van mening dat het mogelijk was om duurzaamheid een vaste plek te geven in de organisatie. Na de aanstelling van Hans Wijers als CEO, ergens in 2002, ben ik naar hem toegestapt en hem ik hem gezegd dat dit zijn kans was om duurzaamheid in de organisatie te verankeren.

Wat zijn de belangrijkste MVO-thema’s voor AkzoNobel? Als ik op uw website het Sustainability Framework bekijk, word ik in eerste instantie getroffen door de gedetailleerde opzet daarvan.

Wanneer ik dat framework bekijk, is het net alsof ik een boek lees en elke keer een nieuw hoofdstuk opsla. Het eerste hoofdstuk dateert eigenlijk van tien jaar geleden, toen wij ons voor het eerst afvroegen hoe wij duurzamer konden gaan werken: minder afval produceren, energiezuiniger werken, kinderarbeid voorkomen door onze toeleveranciers zich te laten committeren aan onze business principles. We zijn met organisaties als Greenpeace en Amnesty International om tafel gaan zitten om dergelijke onderwerpen te bespreken. Voor mij klinkt dat alweer als tamelijk lang geleden. Een paar jaar later, rond 2005, zijn we een volgende fase ingegaan. Toen werd de vraag: hoe kunnen we over de hele waardeketen effectiever leren omgaan met grondstoffen en energie? En in 2007 zijn we weer een nieuwe fase ingegaan. Vanaf dat moment staat alle innovatie binnen het bedrijf in het teken van duurzaamheid.

Waar staat u nu? Waar liggen de grootste uitdagingen voor AkzoNobel op het gebied van duurzaamheid?

Wij opereren binnen vier marktsegmenten die naar mijn overtuiging de komende jaren een enorme transformatie gaan meemaken: de gebouwde omgeving, transport, industrie en consumentengoederen. De vraag die wij onszelf stellen, is hoe wij daar aan kunnen bijdragen. Maar om die vraag te kunnen beantwoorden, moet ik misschien eerst een paar megatrends schetsen. We zijn hard op weg naar een wereld met negen miljard inwoners, waarvan drie miljard de middenklasse vormen. Er verandert dus geweldig veel op het gebied van people. Aan de andere kant krijgen we te maken met grote schaarste op onze planeet: schaarste aan water, aan vezels, aan allerlei grondstoffen. Door de opkomst van de BRIC-landen groeit het GDP, het gross domestic product, met een factor vijf. Omdat we de capaciteit van onze planeet nu al anderhalf keer gebruiken, zullen we dus moeten leren factor 7 tot 10 effectiever om te gaan met de natuurlijke hulpbronnen. Dat is een ontzettend moeilijke klus. Sommige mensen zijn door die ontwikkelingen geneigd om te zeggen dat we de planeet naar de knoppen helpen. Maar die mening deel ik absoluut niet. Ik denk dat wij in staat zijn een antwoord te vinden op deze uitdagingen. Als ik kijk naar de eindmarktsegmenten, haalt AkzoNobel 50 procent van zijn omzet uit de gebouwde omgeving en zo’n 20 procent uit het transport. We weten dus waar wij ons op moeten concentreren: grondstofneutraal produceren. Voor 40 procent van het wereldwijde verbruik van grondstoffen hebben wij al een oplossing. Bij AkzoNobel hebben wij een heleboel producten die daaraan kunnen bijdragen, zoals houtbeschermingsproducten, lichtreflecterende coatings, die ervoor zorgen dat de binnentemperatuur in huizen in warme gebieden lager blijft (en dus de airconditoner een paar graden lager kan) en scheepslakken die aanslag op de buitenkant van het schip voorkomen en zo bijdragen aan een lager brandstofverbuik.. Onze innovatie is erop gericht een energie-efficiënte gebouwde omgeving te creëren. Zo werken we ook aan allerlei coatings en andere materialen voor de transportsector die veel lichter zijn dan die nu worden gebruikt. Twintig procent van de wereldwijde uitstoot van CO2 komt voor rekening van de transportsector, dus daar is veel winst te boeken. Personenauto’s kunnen 80 procent efficiënter, vrachtwagens 50 procent efficiënter.

Hoe gaat dat in de praktijk in zijn werk? AkzoNobel is een groot internationaal concern, dat afhankelijk is veel andere partijen.

Het zijn vraagstukken waar wij met onze partners, uiteenlopend van Procter & Gamble tot Volkswagen, Maersk en BAM, voortdurend over in gesprek zijn. Het is goed mogelijk dat daar andere vormen van samenwerking voor nodig zijn, dus stellen wij deze bedrijven gewoon de vraag: hoe kunnen wij u helpen om op deze gebieden te innoveren? Als Maersk bijvoorbeeld zegt 80 procent duurzamer te willen gaan werken, vragen wij: hoe dan? Moeten wij onze anti-aangroeimiddelen verbeteren? Tegelijk zijn wij ook met toeleveranciers als DSM of BASF in gesprek hoe zij ons kunnen helpen om bijvoorbeeld onze poedercoatings te verbeteren. Met AkzoNobel steken wij jaarlijks 370 miljoen euro in innovatie. Zo´n 60 procent daarvan is gericht op duurzaamheid. Bij duurzaamheid gaat het eigenlijk om drie dingen: de blik van de kortere op de langere termijn richten, outside-in werken, dus jezelf voortdurend afvragen wat je klanten van je verwachten, en nieuwe coalities durven smeden over de hele waardeketen. Duurzame ontwikkeling is alleen mogelijk als alle partijen de handen ineen slaan: bedrijven, overheden én NGO’s. Voor veel problemen is de technologie er, maar is het alleen de vraag hoe wij de invoering daarvan kunnen versnellen. Als we in Nederland samen zeggen dat wij de gebouwde omgeving veel energie-efficiënter willen gaan maken, is dat interessant voor heel veel partijen: het kan ontzettend veel werk opleveren voor de bouwsector, waardoor bijvoorbeeld ook de vakbeweging zich daarbij zou kunnen aansluiten.

Maar wie moet de aanzet geven?

De voorlopers vinden elkaar wel, op verschillende thema’s. We hebben al mooie meetings gehad met bijvoorbeeld Greenpeace, de vakbonden, etc. Er is niet één partij die het primaat heeft. Als we met elkaar samenwerken, kunnen wij die gewenste efficiency versneld realiseren. Het is belangrijk dat we niet tegenover elkaar komen te staan.

Hoe krijgt Duurzaam leiderschap vorm binnen AkzoNobel?

Duurzaam leiderschap begint altijd met de toon aan de top: de CEO moet het voortouw nemen. Onze nieuwe topman, Ton Büchner, heeft een paar maanden de tijd genomen om goed rond te kijken en concludeerde toen dat duurzaamheid zeer diep in het bedrijf is ingebed. Niet alleen in de innovatie, maar ook in alle andere afdelingen: in de sales & marketing, in de trainingsprogramma’s, overal. Ik heb Büchner leren kennen als een buitengewoon scherp analist, die het standpunt huldigt dat de interesse in duurzaamheid zowel uit het hart als uit het hoofd én de portemonnee moet komen. Dat is een manier van denken die ik mijzelf ook heb moeten aanleren: ik ben als oud-tropenarts ooit uit idealisme in dit vak gerold. Büchner heeft ook tijdens zijn presentaties voor investeerders duidelijk gemaakt dat duurzaamheid voor ons gewoon business is. AkzoNobel is een energie- en grondstoffenintensief bedrijf dat eigenlijk moet functioneren als een Zwitserse horlogemaker, om zo efficiënt mogelijk te produceren. Ons motto is: We want to get more value from fewer resources. En dat is iets wat we nastreven voor de hele keten, terwijl wij misschien 10 procent van de energie en grondstoffen die worden gebruikt voor onze rekening nemen. Dat we duurzaamheid serieus nemen, blijkt ook uit de samenstelling van onze Sustainability Council: daarin zijn alle topmensen uit het bedrijf vertegenwoordigd. Wij hebben ook geen ambities geformuleerd, maar targets. Elk bedrijfsonderdeel heeft een dashboard, waarop de targets tot 2020 vastliggen. Met die dashboards meten we elk kwartaal de voortgang van de operationele zaken. De beloning van de Top 600 van het bedrijf is daar ook direct aan gekoppeld: 30 procent van de variabele beloning is van deze resultaten afhankelijk.

Welke rol speelt u daarin als Director of Sustainability?

Mijn rol zie ik echt als katalysator. Ik heb ook een andere pet, die van gezondheid, veiligheid en omgeving. Op dat gebied ben ik bezig met beleid maken en met actieplannen. Maar duurzaamheid is een integraal onderdeel van het hele bedrijf. Dat gaat over hoe je mensen bij duurzaamheid kunt betrekken, zowel mensen van research als mensen van de inkoop, de HRM-afdeling en de afdeling finance. Het gaat ook over de vraag hoe je het onderwerp kunt integreren in de trainingen. AkzoNobel is een bedrijf met wereldwijd 50.000 werknemers, die allemaal aan de duurzame ontwikkeling kunnen bijdragen, ook de mensen in de fabrieken. Die weten vaak veel beter hoe je minder afval kunt produceren en hoe je minder water kunt gebruiken. Voor iedereen binnen dit bedrijf is er een taak weggelegd en ik merk dat veel mensen er ook trots op zijn dat zij eraan kunnen bijdragen. Dat klinkt misschien wat gemakkelijk, maar we hebben veel weerstand gehad. Moeten we nou echt toeleveranciers gaan bezoeken om over dit onderwerp te gaan praten, vroegen de inkopers. En moeten wij nou echt de trainingen omgooien voor duurzaamheid? Daar hebben wij de mensen gelukkig van kunnen overtuigen, waardoor de duurzaamheid nu wordt gedragen door een brede stroming binnen het bedrijf, niet alleen door de jongeren, maar ook door de ouderen.

Welke rol speelt duurzaamheid in uw privéleven?

Thuis zijn wij geen duurzaamheidsfreaks, maar wanneer we bijvoorbeeld energie of kleding kopen, laten wij onze keuze daar wel door bepalen. En mijn zoon is betrokken bij QuickFlame, een groepje jonge studenten dat een lavasteen heeft ontwikkeld die je kunt vullen met bio-ethanol. Die lavasteen kun je vervolgens gebruiken om je vuurkorf of haard aan te steken, waardoor je die gekke blokjes niet meer hoeft te gebruiken. Ze hebben er zelfs een prijs mee gewonnen die door Joop van den Ende was uitgeloofd. Daar ben ik natuurlijk heel trots op. Er zijn al zoveel mensen die aan doom & gloom doen, die denken dat we met zijn allen tegen een muur aan knallen. Maar er zijn zoveel mogelijkheden om alle productieprocessen te verbeteren. Onze opdracht is om tien keer effectiever met energie en grondstoffen om te leren gaan, en dat kunnen we. Dat weten we. Ik schets nu een paar mooie ontwikkelingen, maar niet alles gaat zo gemakkelijk. We zetten twee stappen vooruit en één stap achteruit. Maar hoe nuchterder we met dit onderwerp omgaan, hoe beter, heb ik gemerkt. Ik heb duurzaamheid nooit als een veredelde vorm van pr gezien, en ook niet als filantropie, ik heb het altijd gekoppeld aan bedrijfsprocessen. Duurzaamheid is gewoon business en daarom gaat dat ons ook lukken.

www.plusbusiness.nl
November, 2013



   Duurzaam Dossier
   In Beeld
   Innovatie Modellen





  Plusbusiness.nl
  Over Plusbusiness.nl
  InnovationHub
  Contact
  Redactie
  Uitgever
  Nettiquette
  Disclaimer
  Persberichten
  Vrijwilligers


  Specials
  Leestafel
  Zeven wetten voor
    innovatie

  Bachelor Master Prijs
  Rondetafelgesprek
  Rondvraag


  Tools
  Kaizen
  Milieubarometer
  Ladder van Lansink
  Innovatiestijlquiz


  Infographics
  Kritieke grondstoffen
  Global resources stock
    check

  Human Development
    Index

  Kondratieff-golven
  Toekomstige
    technologische
    ontwikkelingen

  Ellen MacArthur
  Categorieën
  Innovatie
  Mobiliteit
  Nieuwe Economie
  Nieuw Organiseren
  Passionate People
  Blikvangers
  Video
  Duurzaam Dossier
  In Beeld
  Innovatie Modellen
  3d Printing
  Grondstoffen Strategie
  Deeleconomie
  Integrated Reporting
  Upcycling


  Columns
  Strategische Marketing
  Crowdfunding
  Klantgedreven Innoveren
  Partnershappen
  CSR Issues
  De Consumens
  Boeiend?


  Links
  Global Innovation Index
  Sustainable Society Index
  Gemeentelijke
    Duurzaamheids Index

  Plus interview
  Hester Klein Lankhorst
  Suze van der Meulen
  Roland Amoureus
  Wiebrand Kout
  Ton Van ’t Noordende
  Chris Heutink
  Tom Oostrom
  Ivo de Nooier
  Theo Voskuilen
  Merijn Everaarts
  Stientje van Veldhoven
  Taco Carlier
  Karel Luyben
  Rob van Gijzel
  Jacqueline Cramer
  Bas Ruter
  Femke Groothuis
  Felix Janszen
  Frank van Ooijen
  Herman Hoving
  Ewald Breunesse
  Ton van der Giessen
  Stef Kranendijk
  Max Remerie
  Henk de Bruin
  Hans Kwaad
  Marga Hoek
  André Veneman
  Gerald Schotman
  Marco van Gelder
  Thomas Rau
  Ton van Keken
  Sander Tideman
  Ruud Koornstra

  Volg Plusbusiness.nl


  Afmelden nieuwsbrief

   Facebook

   Twitter

   LinkedIn


  Innovatie Modellen
  Stacey Martix
  Het Ansoff model
  Concurrentiestrategieën
    van Porter

  The Lean Startup methode
  Design Thinking
  Het model van Knoster
  Innovatieradar
  Strategische innovatie
  Zes denkhoeden van De Bono
  Het Belbin model
  Het Nonaka model
  Clusterradar